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A revanche da indústria
Lojas próprias, catálogos, vendas porta a porta. Os fabricantes de alimentos e bens de consumo desafiam o varejo tradicional ao abrir canais que chegam direto ao consumidor.

Por Ana Luiza Herzog e Cristiane Mano
EXAME Poucos relacionamentos tornaram-se tão beligerantes nos últimos tempos quanto o do grande varejo com seus fornecedores. É quase sempre uma briga silenciosa, de bastidores, com períodos de maior ou menor estresse. A raiz disso está na enorme concentração do comércio em todo o mundo e no conseqüente aumento do poder de negociação daqueles que ficam cara a cara com o consumidor. Especialistas em varejo estimam que de 15% a 20% do faturamento da indústria de bens de consumo fiquem com as grandes redes -- uma verba brutal usada para pagar a inclusão de suas marcas em tablóides promocionais ou para conseguir um lugar de destaque em lojas onde a concorrência por espaço e por visibilidade é cada vez maior. Esse desequilíbrio de forças provocou um movimento que cresce de maneira consistente em todo o mundo -- e no Brasil. Sem alarde, como é de praxe, fabricantes das marcas líderes -- nomes como Nestlé, Johnson & Johnson e Electrolux -- passaram a montar seus próprios canais de venda. Por meio de lojas de rua, sites na internet ou até de representantes que fazem venda porta a porta, a indústria começa a invadir o terreno do varejo. É um poderoso sinal de que o jogo de forças entre quem produz e quem vende pode mudar daqui para a frente.



Nenhuma dessas grandes empresas está disposta a agastar as relações com potências como Wal-Mart, Casas Bahia e Carrefour. O grande varejo vai continuar existindo e a indústria vai continuar precisando dele. É por isso que os movimentos são silenciosos e estão longe de significar uma ruptura. A fabricante de eletroeletrônicos Electrolux, por exemplo, nunca fez anúncios em veículos de massa sobre seu sistema de venda direta ao consumidor, embora ele funcione há dois anos. Suas vendas diretas, feitas por uma central telefônica e pela internet, são divulgadas por meio do envio de cartas a públicos específicos, como funcionários da Caixa Econômica Federal. A Nestlé mantém uma equipe de 4 000 vendedoras que levam seus produtos a moradores da periferia de São Paulo e do interior do estado. Segundo executivos da empresa, essa seria apenas a melhor maneira de levar a marca até as classes C e D. A subsidiária brasileira da Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, tem um modelo de vendas porta a porta batizado de Compra Certa, que no ano passado vendeu cerca de 400 milhões de reais, segundo dois de seus distribuidores. (Procurados por EXAME, os executivos da Whirlpool não falaram sobre o assunto.) "A indústria está indo à luta porque essa disputa não vai arrefecer", diz Marcos Gouvêa de Souza, sócio da consultoria especializada em varejo Gouvêa de Souza & MD. "A briga pode ficar mais amena aqui e ali. Mas a lógica do varejo sempre será apertar o fornecedor."

Além da pressão por custos baixos, o varejo tradicional tem encurralado a grande indústria com as marcas próprias das lojas. Nos últimos cinco anos, a presença desses produtos -- que vão de camisetas a aparelhos de TV -- mais do que dobrou (veja quadro na pág. 116). A criação de canais próprios da indústria seria, portanto, apenas uma resposta à altura. "Se o varejo pode ter marcas próprias, por que não podemos ter nossos canais de venda?", pergunta um alto executivo de uma grande empresa de bens de consumo do país. Essa espécie de revanche é uma maneira de dar peso à indústria em negociações de preços, mas também de resgatar suas marcas entre a miríade de opções existentes nas prateleiras. "Há uma tendência de que a marca do varejista se sobreponha à dos fabricantes", diz Edson Kawabata, diretor da consultoria Booz Allen Hamilton. "Não é à toa que a criação de canais próprios seja um movimento de marcas líderes."

Trata-se de um movimento que começou a ser trilhado no exterior, sobretudo nesta última década. Insatisfeitas com a maneira como seus produtos eram expostos nas abarrotadas prateleiras de lojas multimarcas, grandes companhias, como Apple, Nike e Motorola, começaram a abrir suas próprias lojas (veja quadro ao lado). O caso mais impressionante é o da empresa fundada por Steve Jobs. Em 2001, a Apple abriu sua primeira loja em McLean, no estado da Virgínia. Nos dois primeiros anos somados, a operação faturou 1 bilhão de dólares -- uma velocidade de crescimento jamais experimentada por um varejista nos Estados Unidos. Em 2006, as lojas venderam 3,3 bilhões de dólares -- o equivalente a 17% do faturamento total da Apple. A Nike anunciou no início de fevereiro os planos de ampliar a participação de lojas próprias no total de seu faturamento dos atuais 12% para 15% até 2011.

No Brasil, a Whirlpool foi uma das primeiras empresas a estabelecer novos canais de venda. Maior fabricante de eletrodomésticos do país, a Whirlpool lançou em 2003 uma linha de purificadores de água distribuídos diretamente, num sistema semelhante ao de um aluguel. No ano seguinte, iniciou as vendas pela internet, com a marca Brastemp You, em que consumidores pagam até 15% mais pelo direito de personalizar seus produtos. A frente mais agressiva, porém, é o Compra Certa. O sistema consiste numa rede de 5 000 vendedores, contratados por 12 distribuidores, que carregam catálogos com produtos das marcas da Whirlpool e também de fabricantes como Sony e Semp Toshiba. Os vendedores não exigem comprovante de renda dos consumidores e vendem até mesmo a quem tem restrição de crédito. A segurança do sistema está no modelo, que segue uma lógica parecida com a de um título de capitalização. O produto só é entregue depois do pagamento de algumas parcelas (entre a terceira e a décima, dependendo do valor da compra) e é possível dividir a conta em até 12 vezes. Cada fabricante emite a nota fiscal dos produtos vendidos e fica responsável pelo envio das mercadorias. A Kodak, por exemplo, manda seus produtos pelo correio. "Os resultados são muito bons", diz Jairo Rozenblit, gerente de marketing da Kodak, que vende há um ano e meio pelo Compra Certa, mas evita revelar detalhes da operação.



A opção por sistemas de venda porta a porta traz ainda outro benefício aos fabricantes: a proximidade com consumidores de baixa renda, normalmente distantes das marcas mais conhecidas (e, em geral, mais caras). Foi justamente essa possibilidade o que mais atraiu a Nestlé. Em 2005, a companhia começou a montar um time de vendedoras encarregadas de levar carrinhos cheios de iogurtes, biscoitos e outras guloseimas a moradores da periferia de São Paulo. A Nestlé também desenvolveu uma rede franqueada de 11 quiosques em estações de metrô da cidade de São Paulo e outros 18 dentro de unidades da Casas Bahia -- um número que deve triplicar em dois anos. Estimativas de mercado indicam que as vendas pelos novos canais cheguem a 300 milhões de reais neste ano. "Queremos ir a mais lugares que a concorrência e, se possível, sozinhos", afirma Johnny Wei, diretor de novos negócios da Nestlé.

Assim como a Nestlé, a subsidiária brasileira da Johnson & Johnson quer chegar aonde a concorrência não está -- e, de quebra, driblar o poder esmagador do varejo. Em dezembro do ano passado, a empresa adotou uma iniciativa inédita e despachou carrinhos de venda de protetor solar da marca Sundown para 40 praias entre São Paulo, Rio de Janeiro e Santa Catarina. O projeto piloto se encerra em março deste ano, mas poderá se estender para outras regiões do país. "Começamos a estudar novas formas de venda há cerca de dois anos", diz Fábio Cornibert, diretor administrativo e financeiro da Johnson & Johnson no Brasil. "A venda na praia é uma oportunidade de expor nosso produto sem os concorrentes ao redor." Paralelamente à invasão nas praias, a J&J vem adotando outras estratégias de expansão. Recentemente, instalou um quiosque de vendas numa unidade do Poupatempo, centro de serviços à população mantido pelo governo, em São Paulo. Em dezembro de 2006, iniciou a venda de produtos por meio de um site próprio de relacionamento chamado Minha Vida.

Para empresas que atuam em setores consolidados, entrar no varejo é uma das raras oportunidades de continuar crescendo. Tome o caso da Ambev, que criou canais próprios de venda do chope Brahma. Segundo dados da ACNielsen, o Brasil possui cerca de 1 milhão de bares e restaurantes, mas apenas 1% desse universo tem condições para comercializar chope devido ao alto preço dos equipamentos necessários. Em outras palavras, se a Ambev quisesse turbinar as vendas de sua bebida, precisaria ela mesma colocar a barriga no balcão (ou então financiar os equipamentos para os bares). O primeiro teste foi feito em março de 2003, com a abertura de um quiosque para a venda de chope no Shopping Tijuca, no Rio de Janeiro. Desde então, outros 80 pontos-de-venda foram abertos em sistema de franquia em 17 estados do país -- o que rendeu à empresa o título de dona da franquia de alimentos que mais cresceu no Brasil no ano passado. Em 2005, a cervejaria inaugurou em São Paulo uma unidade do Brahma Express, serviço que oferece o aluguel de chopeiras e a compra de chope a qualquer consumidor que queira dar uma festa ou churrasco em casa. Hoje a rede possui sete unidades -- cinco delas franqueadas. A tentativa mais recente de ampliar o consumo do produto começou a ser testada em meados de 2006, quando a Ambev levou 400 carrinhos munidos de chopeiras a praias em São Paulo, Paraná e Santa Catarina. Os três formatos representaram 2% do volume total de chope vendido pela empresa em 2006, um percentual ainda pequeno, mas cuja expectativa é de crescimento no curto prazo. "O plano é dobrar ainda neste ano o número de quiosques, lojas e carrinhos no litoral", diz João Paulo Badaró, gerente de desenvolvimento de mercados da Ambev.

Deixar de exercer apenas o papel de fabricante para tornar-se também um vendedor é um passo complexo, ousado e perigoso. O primeiro obstáculo são os varejistas tradicionais, que estão longe de ser entusiastas desse fenômeno. O sucesso das lojas próprias da Apple, por exemplo, rendeu uma série de ações judiciais promovidas por redes de lojas multimarcas nos Estados Unidos desde 2002, com acusações de concorrência desleal. Outras dificuldades se relacionam à complexidade do modelo. Poucos anos atrás, a Danone fez testes de sistemas de venda porta a porta, mas problemas logísticos inviabilizaram o projeto. (Procurados, os executivos da empresa não quiseram falar sobre o assunto.) "A indústria pensa que é fácil vender direto ao consumidor, mas logo vai ficar claro que os varejistas têm habilidades e conhecimentos que os fabricantes não têm", afirma um alto executivo de uma das maiores cadeias do país. Apesar da torcida contrária, tudo indica que a indústria continuará a puxar a corda do cabo-de-guerra com o varejo mais para o seu lado.
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